近年來，廣東電網公司堅決貫徹黨中央國務院重大決策，落實南方電網公司工作部署，企業管理水平穩步提升，公司核心競爭力不斷增強，2021年獲評國務院國資委國有重點企業管理標桿創建行動標桿企業。公司全方位深層次推進改革創新工作，打基礎、優配置、強管理、重激勵，充分激發隊伍活力動力，提升企業效益效率。公司科技創新成果豐碩，牽頭完成6項國家重點研發計劃，擁有發明專利比“十二五”期末翻兩番；打造電力體制改革樣板，建成全國首個涵蓋中長期與現貨的電力市場交易體系；國企改革取得關鍵突破，所屬子企業能源發展公司、南網科技公司分別入選國家“雙百行動”“科改示范行動”，改革經驗入選國資委改革案例集；三項制度改革走深走實，推動人力資源管理體系全面變革。

 

 

 

廣東電網公司牽頭完成6項國家重點研發計劃，擁有發明專利比“十二五”期末翻兩番

 

打基礎，縱深推進公司治理

 

廣東電網公司聚焦解決改革重點難點問題，站在更加根本、更加系統和更加長遠的角度來謀劃和推動改革工作。

 

優化企業治理機制。有力推動各級子企業實現董事會應建盡建、配齊配強，全面落實董事會職權，在南方電網公司系統內率先推行專職董事監事管理模式，強化對出資企業的管理。堅持好干部“二十字”標準，甄別具有豐富工作經歷和治企經驗的高素質管理人才，先后選派來自工程、電力、營銷、信息、法律和審計等專業領域董事監事任職。優化調整出資企業董事會人員結構，實現董事會應建盡建子企業外部董事占多數全覆蓋，法人治理結構更加完善。以專職董監事辦公室為依托，實施統一集中管理，通過建立完善外部董事監事履職服務支撐機制，確保外部董事監事依法行權履職，深入推進出資企業董事會、監事會建設，提升規范化管理水平。

 

增強經理層成員活力。牢牢牽住改革工作中經理層任期制和契約化管理這個“牛鼻子”，構建基于中國特色現代企業制度的新型經營責任制，出臺各級分子公司經理層成員任期制和契約化管理細則，制定專項工作方案，全面推行任期制和契約化管理。合理制定指標目標，抓住不同經理層成員的關鍵崗位職責，科學制定經營業績考核指標目標，“一人一表”簽訂年度和任期經營業績責任書，提升契約的針對性和有效性。建立“摸高”機制，按照“跳一跳、摸得著”的原則，對部分指標設立合理的挑戰值，充分激發經理層人員潛力和活力。科學設計薪酬考核評價規則，堅持薪酬與業績直接聯動，在契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則，突出經營業績、剛性獎懲。截至目前，廣東電網公司和下屬25家分公司、8家子公司、155家四級分子公司均完成任期制和契約化管理簽約工作，實現各層級單位和經理層成員100%覆蓋。

 

健全制度體系建設。以三項制度改革目標任務為主線，緊密圍繞改革重難點指標，修訂完善選人用人、勞動用工、考核分配等相關制度25份，強化同頻共振、步調一致，形成“制度合力”。同時，利用專題培訓、交流研討、內宣媒介等多種宣傳渠道和載體，廣而告知制度核心內容，讓各層級干部員工知曉、熟悉，并以發展的眼光認識和看待改革，將制度優勢更好地轉化為治理效能。

 

優配置，深化內部人才市場建設

 

廣東電網公司以“搭平臺、建模型、通橋梁、激活力”為總體思路，構建“有序流動、精準選配、透明高效、活力迸發”的企業內部人才市場，創新人才配置流動方式，為“崗位能上能下、員工能進能出”提供平臺，為企業實現高質量發展提供強有力的組織保障和人才支撐。

 

“搭平臺”暢通流動通道。突破人才交流的體制機制障礙，構建“省、地”兩級內部人才市場，為全體干部員工提供了公開透明的職業發展平臺，引導人才跨區域、跨單位、跨專業流動，實現人才高效配置、均衡發展。2019年內部人才市場建成以來，累計完成314批次近3000個空缺崗位公開競聘，吸引近2萬人次報名參加，崗位競爭比甚至高達93:1，員工在獲得更大范圍、更高層級發展機會的同時，市場在企業人力資源配置中的基礎性作用得到全面發揮。

 

“建模型”精準選配人才。打破“千人一面”的傳統測評方式，基于“人—崗位—組織”匹配原則，創新構建人才市場競聘測評體系。設計具備差異性、可量化特點的3類崗位評價標準，結合不同崗位的能力素質要求，梳理出各類崗位人員的22個核心能力指標，為人員選拔測評提供科學合理的依據。靈活運用無領導小組、公文筐等多種測評方法，對競聘者進行科學、客觀、準確的評價。突破傳統、冗長、低效的競聘流程，大膽變革競聘模式，讓員工憑能力、憑業績說話，將合適的人選聘到合適的崗位上，實現“人崗匹配、人事相宜”，大幅提高了人工成本投入與產出的效能。

 

“通橋梁”推動數字化轉型。解決傳統招聘信息不對稱問題，建成集“管理后臺端+用戶移動端+用戶電腦端”三端功能為一體的省級電網公司數字化競聘平臺，為用人單位和廣大員工搭建起了信息化供需橋梁。用人單位精準發布崗位需求、員工自主報名心儀崗位，實現人才競聘工作全流程信息化管理，有效降低了競聘管理的時間成本、人力成本。整合人資系統、培評系統、專家系統等多個數據庫資源，打造“數據航母”，通過人才市場“一個平臺”實現競聘數據的高效應用，推動人才招聘數字化、智能化轉型。

 

“激活力”營造成才氛圍。從提升每一位員工參與度、認可度、向心力著手，持續提升市場熱度、溫度、認可度、信譽度。不斷優化人才市場規則，擴大交易品類和規模，凈化市場生態，為員工成長成才營造良好的環境。建立人才市場激勵保障機制，加強員工人文關懷，多渠道廣泛聽取意見和建議，有效解決員工應聘顧慮，積極為人才松綁。打通“選、用、育、留”人才工作全鏈條管理，賦予員工更多的提升機會和空間。把“能者上、庸者下、劣者汰”的理念轉化為制度化、常態化工作，調動員工提升自我的內生動力。

 

強管理，建立健全市場化用工機制

 

廣東電網公司建立健全以勞動合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工機制，進一步優化員工輪崗、轉崗、降崗、退出等管理要求，促進員工能進能出。

 

強化勞動合同管理。將員工管理相關制度要求深度融入勞動合同條款，組織各層級抓好宣貫告知。強化員工入職管理和試用期滿考核，對不符合錄用條件的，依法解除勞動合同；強化勞動合同續期考核，通過開展合同期內綜合量化考核，對考核不合格的員工，依法終止勞動合同。

 

明確員工行為“底線”。依據國家法律法規和企業規章制度關于員工退出的相關要求，建立員工行為“底線”負面清單，明確19種“應出”情形，為員工市場化管理提供規范指引，暢通退出通道，激發員工在崗履職盡責。

 

建立崗位動態管理機制。通過綜合分析員工履職能力、績效考核等因素，動態調整員工崗級，持續開展對績效不理想、履職能力不足員工的轉崗或降崗降級。同時，試點打造回爐庫，將履職能力欠佳人員納入回爐庫管理，針對性開展專項適崗提升培訓，并建立出庫評價機制，對逾期未通過考核評價出庫的人員予以降崗降級。

 

加強崗評結果應用。以暢通員工職業發展為導向，進一步完善崗評與崗位能上能下、員工能進能出的關聯機制，落實持證上崗要求，并通過評估監管和監督檢查確保崗評結果剛性執行，切實提高員工崗位勝任能力。對能勝任高崗位層級的員工，結合崗位空缺、個人資質、人崗匹配度和績效表現等情況晉級聘任；對不能勝任本崗位層級的員工，予以降崗或轉崗；對無法達到崗評持證上崗最低要求的員工，依法依規予以退出。

 

重激勵，構建量化薪酬分配機制

 

廣東電網公司持續深化薪酬分配改革，建立了“以業績貢獻為導向，注重效率優先”的工資分配原則，構建了覆蓋省、地、縣、班站所的工資量化分配機制，加強工資分配與業績貢獻和人員效率的掛鉤力度，真正體現了“工資是干出來的”“業績升薪酬升，業績降薪酬降”。

 

優化工資基數決定機制，構建量化分配模型。工資基數是工資總額最重要組成部分，廣東電網公司基于企業規模（總資產、售電量等）、企業效益（勞動生產率、人事費用率等）、地緣因素（居民消費價格指數、社平工資等）等維度指標，引入數學函數，研究構建了基于企業競爭力的工資水平分析模型，對各分子公司工資基數進行一年一核定，重點突出業績貢獻和人員效率，形成了“工資基數與企業業績、效率同向變化”的良性循環。

 

用好用活工資增量，強化業績分配導向。利用雙因素理論，更加突出業績貢獻導向，并適當考慮保健因素，將工資增量分為基本增量和績效增量。基本增量根據CPI增幅和整體工資增量情況進行核定，以基本滿足物價因素等帶來的工資基本增長需求。績效增量分為業績獎勵金和專項獎勵金兩部分，與各單位業績考核結果、重點目標任務完成情況及突出貢獻情況等掛鉤，引導各分子公司勇于擔當、攻堅克難、開拓創新，調動廣大干部員工干事創業熱情。

 

深化劃小分配單元，完善員工工資分配。制定劃小工資分配單元和班組工分計酬操作指引，充分授予各級直線經理考核分配自主權，提供目標薪酬、量化薪酬和混合薪酬三種分配模式供直線經理參考，提高其在考核分配方面的應用能力，推動其建立健全適合本團隊的內部分配機制，真正將以業績為導向的工資分配機制延伸覆蓋至基層班站所，用活用好績效工資，合理拉開分配差距。

 

加強工資分配監督評價，確保分配政策有效落實。建立工資分配清算評估標準，從機制建設、過程管控、實施效果三個維度構建評估模型，圍繞分配制度建設、直線經理指導、工資分配差距等方面對分子公司工資分配政策執行情況按年度進行評估清算，注重定性與定量相結合、過程與結果相兼顧，促使工資分配政策落實到位和持續優化完善。